Rentabilidad de una clínica: por qué abrir más líneas te deja menos

Conozco a una dueña de una clínica de nutrición y tratamiento de la obesidad que factura unos 900.000 euros al año, con 12 personas en plantilla. Le va bien.

Pero cuando me siento con ella, la clínica ocupa como mucho un tercio de la conversación, y eso dice mucho de la rentabilidad de una clínica que intenta abarcar demasiado.

El resto del tiempo se lo llevan una línea de suplementos con marca propia que lanzó hace año y medio, una formación online para dietistas que va por su segunda edición, una segunda consulta que abrió en otra ciudad con una socia y un podcast que graba todos los domingos.

Le pedí algo sencillo: que me dijera cuánto beneficio le había dejado cada línea el año anterior. Tardó tres semanas en contestarme, porque no tenía esa información recogida.

En este episodio de No me da la vida te explico por qué hacer más cosas suele traducirse en ganar menos dinero, qué pasa cada vez que cambias un proceso que ya funcionaba y qué regla uso con mis clientes para decidir qué cambios merecen la pena.

La rentabilidad de una clínica que hace demasiadas cosas

Cuando por fin tuvo los números, el resultado fue claro. La consulta dejaba más del 90% del beneficio. Las otras cuatro líneas, todas juntas, apenas cubrían sus propios costes y se llevaban algo más de la mitad de su semana.

Ella no se daba cuenta porque la clínica seguía ganando dinero. En el cómputo global todo parecía ir bien. Lo que pasaba en realidad es que la consulta, que sí funcionaba, estaba financiando al resto de líneas que no funcionaban.

Esto les pasa sobre todo a las personas muy capaces. Quien no sabe detectar oportunidades no vive esta situación, porque no ve ninguna.

Cuanta más intuición y creatividad tienes, más oportunidades vas a tener delante y más veces vas a tener que decir que no. El talento te obliga a elegir más a menudo.

Dónde hacer crecer una clínica: lo que te dicen tus pacientes

Hay una elección de fondo que casi nadie hace de forma consciente. Puedes tener la emoción de abrir servicios o negocios nuevos, con esa sensación de las primeras semanas en las que todo está por hacer.

O puedes construir una clínica grande, con un equipo que sostenga la agenda sin ti. Las dos cosas no caben en la misma semana.

Lo interesante es que el mercado ya te está diciendo dónde está tu sitio. A esta clínica le llegaban pacientes derivados por otros pacientes que preguntaban siempre por lo mismo: un programa de seguimiento después de una cirugía bariátrica.

Tus pacientes te señalan constantemente dónde das algo que no encuentran en otro sitio. Muchas veces ese sitio no coincide con lo que a ti te apetece hacer.

Hay estudios de mediados de los 90 que midieron esto en empresas cotizadas. Las compañías diversificadas valían entre un 13 y un 15% menos que la suma de sus partes valoradas por separado.

Y al revés: las que vendían líneas y volvían a concentrarse ganaban valor con ese movimiento.

Para hacer crecer una clínica, concéntrate en una sola cosa y hazla crecer. Cuando esté escalada y funcione sola, ya podrás mirar otra línea o una vertical nueva.

Cada línea de negocio nueva te devuelve a la casilla de salida

Luego está el tiempo.

Una clínica de psicología que lleva 8 años trabajando el mismo tipo de caso sabe cosas que otra con 2 años de recorrido no puede saber: en qué sesión suele producirse el abandono, qué perfil profesional aguanta en el puesto y cuál acaba quemándose.

Ese conocimiento se acumula. Cada vez que abres una de tus líneas de negocio nuevas, vuelves a empezar de cero. Es muy estimulante, porque a muchos nos encanta la fase de crear y abrir cosas.

Pero te pasas dos años cometiendo errores que en tu consulta principal ya no cometes.

Cambios en la clínica: lo que cuestan antes de mejorar nada

Hay otra dispersión más silenciosa, la que ocurre dentro de la propia clínica. Me refiero a los cambios constantes:

• Cambiar el guion de la primera visita.
• Cambiar quién acoge al paciente nuevo.
• Cambiar el programa de gestión de citas en plena temporada alta.
• Cambiar cómo se cobran los tratamientos por fases.

Ninguno parece grave por separado.

Lo que he visto una y otra vez en los centros que acompaño es que cualquier cambio en un proceso que ya estaba rodado provoca una caída de rendimiento inmediata de en torno a un 20%, que tarda entre 3 y 6 semanas en recuperarse.

En una clínica dental con la que trabajo, pasar la presentación de los presupuestos de ortodoncia del odontólogo a la coordinadora de pacientes costó casi dos meses de aceptaciones por debajo de lo habitual.

El equipo tiene que desaprender lo que hacía, aprender lo nuevo y equivocarse por el camino. El coste está garantizado; la mejora es una hipótesis.

Puedes seguir cambiando cosas, claro. Pero antes de tocar un proceso pregúntate si la mejora que esperas es lo bastante grande como para compensar la caída que ya sabes que vas a tener.

Si crees que puedes mejorar un proceso un 10% y tienes la mitad de probabilidades de conseguirlo, ese cambio te sale a perder. Si ves una mejora del 40% con esa misma probabilidad, sí te compensa.

La mayoría de los cambios que se plantean en una clínica están en el primer grupo.

Se hacen porque alguien vuelve de un congreso con ganas de cambiarlo todo a la vez, porque el centro de al lado lo hace o porque quien dirige tuvo una tarde de inspiración.

Cuatro cambios al año para proteger la rentabilidad de una clínica

Trabajo con una regla que al principio parece exagerada y que a los seis meses defienden mis propios clientes: cuatro cambios grandes al año, uno por trimestre.

Cuando solo tienes cuatro fichas que mover, dejas de gastarlas en rehacer el correo de recordatorio de cita. Las usas en lo que de verdad aporta valor, como la conversación de la primera visita o el ratio de altas por profesional.

Las ideas que van apareciendo no se tiran. Se apuntan y se meten en la nevera para que reposen.

Tengo una clienta con un centro de medicina estética que volvía de cada congreso con un aparato nuevo que había que incorporar sí o sí.

Ahora cada idea entra en la lista el día que se le ocurre y no se toca. Si al cabo de un mes sigue pensando en ella y su equipo puede asumirla, la valoramos. La mayoría no sobrevive al mes.

Hay una parte que cuesta más aceptar. En tu centro hay cosas que funcionan mal y van a seguir funcionando mal.

Ese proceso que sabes que se podría hacer mejor, y que te molesta cada vez que lo ves, quizá no deberías tocarlo este año, porque tienes cuatro fichas y ninguna es para eso.

Convivir con ello sabiéndolo forma parte de dirigir bien. Intentar arreglarlo todo a la vez es una de las formas más habituales de empeorar una clínica que iba bien.

A quien dirige con mucha energía creativa esto le cuesta más, porque el aburrimiento le empuja a cambiar cosas. Esa energía es positiva; solo hay que llevarla al lugar correcto.

Ten en cuenta que hacer crecer un negocio es bastante aburrido, porque consiste en replicar lo que funciona.

Deberes: calcula la rentabilidad de una clínica línea a línea

Esta semana te propongo un ejercicio sencillo:

• Escribe todos los servicios y líneas que tienes abiertos ahora mismo, incluidos los que están a medias.
• Al lado de cada uno, apunta el beneficio que te dejó el año pasado.
• Añade una segunda cifra: las horas tuyas o de tu equipo que se lleva cada semana.
• Con esas dos columnas delante, ten contigo una conversación sincera sobre qué mantener y qué mandar a la nevera.